Das Black Friday Dilemma

Eine strategische Betrachtung

Die Bekanntheit und damit die Bedeutung der Shopping Events ‹Black Friday› und ‹Cyber Monday› hat sich im Schweizer Detailhandel seit deren Einführung im Jahr 2015 stetig vergrössert. Detailhändler fühlen sich dadurch vermehrt gefordert den Konsumentenerwartungen nach Preisaktionen an den entsprechenden Tagen gerecht zu werden.

Mehrabsatz mit Konsequenzen

Die Rentabilität der Shopping Events wird dabei stark hinterfragt, da die Preisaktionen mit Margenerosionen verbunden sind. Während nämlich kurzfristig hohe Absatzeffekte zu verzeichnen sind, führen die Absatzsteigerungen oft nicht zu einem höheren Gewinn. Die Ursache liegt darin, dass die Mehrverkäufe nicht genügen, um die reduzierten Margen zu kompensieren. Deutlich wird dies bereits an einer einfachen Kalkulation: Unter der Annahme einer Bruttomarge von 25 Prozent und einer Preisreduktion von 20 Prozent muss der Absatz um 400 Prozent ansteigen.

Neben der beschriebenen Auswirkung auf die Marge, sind weitere negative Effekte von temporären Preisaktionen zu erkennen. Für die kurzfristigen Absatzsteigerungen ist der Referenzpreiseffekt verantwortlich. Kunden messen den neuen Preis am alten und es entsteht der Eindruck einer günstigen Kaufgelegenheit. Da es jedoch nur eine temporäre Massnahme ist und die Preise wieder auf das ursprüngliche Niveau erhöht werden, tritt bei Kunden auch eine negative Preiswahrnehmung auf. Bei zu häufigen Preisaktionen kann der Aktionspreis zum üblichen Referenzpreis mutieren, wodurch Anpassungen an den Ursprungspreis als zu hoch bewertet werden. Weiter können die Preisaktionen zur Kannibalisierung des eigenen Sortiments führen, indem andere Marken des gleichen Produkts nicht gekauft werden oder Kunden ihre Einkäufe vorziehen bzw. bewusst am Black Friday planen.

Mit sogenannten ‹Lockvogelangeboten› versuchen die Detailhändler zudem Kunden in ihre Geschäfte zu leiten und diese zu Treuekunden umzuerziehen. In der Realität fördern jedoch Preisaktionen die Illoyalität der Kunden, durch ‹Cherry Picking›. Der Aktionspreis wird zum Entscheidungskriterium für den Kauf eines Artikels beziehungsweise für die Wahl des Geschäfts.

Detailhändler im Gefangenendilemma

Die Entstehungsgründe für Preiskriege sind vielfältig und vor allem bedingt durch den Lebenszyklus des Produkts beziehungsweise die Marktreife. Preiskriege sind oft eine Konsequenz eines schwachen oder abgeschwächten Marktwachstums. Letzteres soll über mehr Marktanteile kompensiert werden. Überkapazitäten als Folge zu niedriger Auslastung der Ressourcen stellen ebenfalls eine Gefahr für den Preis dar. In einer deckungsbeitragsorientierten Preiskalkulation werden als Ergebnis die Preise gesenkt, um die Auslastung zu erhöhen und einen Beitrag an die Fixkosten zu leisten. Durch tiefere Preise werden weitere Markteintritte verhindert, da die Attraktivität des Marktes für neue Wettbewerber abnimmt. Je nach Kostenstruktur der bestehenden Mitbewerber können diese aus dem Markt gedrängt werden, da sie zu den neuen Preisen nicht mehr profitabel sind.

Unternehmen können jedoch auch tiefere Preise etablieren, da sie zum Beispiel durch Erfahrungskurven-oder Skaleneffekte Kostenvorteile generieren und diesen Vorteil in Form von Preisaktionen an die Kunden weitergeben. Meist treten Preiskämpfe auch auf Märkten mit austauschbaren beziehungsweise wenig differenzierbaren Produkten auf. Der Fokus ist dann stärker auf den Preis als auf Produkteigenschaften gerichtet.

Preisaktionen sind jedoch ein zweiseitiges Schwert, denn auch die Konkurrenz kann auf die preispolitische Massnahme reagieren und die Preise senken. Die Preiskämpfe am Black Friday oder Cyber Monday sind deshalb dem Ergebnis eines Gefangenendilemma gleichzusetzen. Die Theorie des Gefangenendilemma geht von einer Situation aus, in welcher zwei Akteure unabhängig voneinander eine von zwei Handlungsalternativen wählen. Dabei führt das individuelle und als rational wahrgenommene Handeln der Akteure zu keinem optimalen Ergebnis. Für den Akteur, der zuerst handelt, kann jedoch ein ‹First Mover Advantage› entstehen. Zur Konkretisierung wird folgendes Szenario der Spieltheorie betrachtet: Zwei Anbieter konkurrieren in einem Markt und einem Produkt mit geringem Differenzierungsgrad. Anbieter A senkt den Preis seines Produktes und gewinnt dadurch einen Grossteil des Marktanteils für sich. Als Abwehrreaktion wird der Mitbewerber B ebenfalls den Preis für sein Produkt senken. Dieses Spiel wiederholt sich, bis beide Anbieter im Preiskrieg Deckungsbeiträge verloren haben. Der Gewinn des Anbieters A ist demnach nur dann signifikant, wenn Unternehmen B den Preis nicht ebenfalls senkt. Die gewinnoptimale Strategie wäre, wenn beide den hohen Preis wählen. Von vielen Handelsmanagern wird deshalb eine Gegenreaktion mit einer analogen Preissenkung als ‹notwendiges Übel› betrachtet, um ihren Marktanteil zu erhalten.

Vorbereitung und Verteidigung im Preiskampf

Damit stellt sich die Frage, was der richtige Umgang mit diesen Shopping Events ist. Wichtig ist es in erster Linie Überlegungen über kurzfristige Umsatzziele hinaus anzustellen. Denn obwohl Preisaktionen als taktische Massnahme zu verstehen sind, nehmen sie in ihrer Konsequenz auch auf strategische Fragen Einfluss, wie zum Beispiel auf die Unternehmenspositionierung.

Die Positionierung als Ausgangspunkt

Händler wird empfohlen zu beurteilen, ob eine Teilnahme an den Shopping Events der eigenen Positionierung am Markt entspricht. Sowohl eine Teilnahme als auch eine Nichtteilnahme am Black Friday und Cyber Monday können erfolgswirksam sein. Dafür müssen die Unternehmen jedoch über die geeigneten Voraussetzungen und Kompetenzen verfügen in diesen Preiskämpfen zu bestehen. Zudem bedarf es einer konsequenten Anwendung von Marketinginstrumenten, welche im Einklang stehen mit der gewählten Positionierung. Beispielsweise differenzieren sich Discounter über den Preis. Dazu sind sämtliche operative Prozesse und Geschäftsstrukturen darauf ausgerichtet diese Kostenführerschaft am Markt durchzusetzen. Beispielhaft dafür ist eine beschränkte Sortimentstiefe.

Die optimale Preishöhe

Entscheidet man sich für eine Teilnahme ist in erster Linie die Preishöhe bzw. die Preisaktion zu bestimmen. Detailhändler sollten sich hier von Pauschalrabatten lösen und Sortimente mit tiefen Deckungsbeiträgen bzw. Margen ausschliessen.

Die Limitierung der Preisaktionen

Um den Wert eines durchschnittlichen Warenkorbs zu erhöhen, kann die Anzahl Angebote reduziert werden. Dadurch kann eine grössere Auswahl nicht-reduzierter Artikel an den Kunden getragen und im Ergebnis Zusatzverkäufe generiert werden. Um jedoch dem beschriebenen Effekt von ‹Cherry Picking› entgegenzuwirken, müssen die die ‹richtigen› Produkte für eine Preisaktion ausgewählt werden. Die Analyse des Werts eines durchschnittlichen Warenkorbs kann dabei unterstützen, Produkte zu identifizieren, die oft in Einzelverkäufen gekauft wurden. Diese werden dann für ein Angebot ausgeschlossen.

Weiter können Bündelangebote die Zusatzverkäufe steigern, indem die Preisaktion nur beim Kauf von zwei oder mehreren Artikeln gültig ist.

Um der Illoyalität von ‹Schnäppchenjägern› entgegenzuwirken, können die Preisaktionen nur für registrierte Treuekunden gültig sein. So können Kunden auch nach den Shopping Events bearbeitet und gezielt angesprochen werden. Zudem können durch die Daten Preisaktionen zukünftig in Platzierung und Ausgestaltung optimiert werden.

Die zielgruppengerechte Wahl des Produkts

Aus der Praxis ist erkennbar, dass sich viele Händler bei der Produkt- bzw. Sortimentswahl oft auf Bestseller stützen. Das kann aus verschiedenen Gründen vorteilhaft sein. Bei dominanten Produkten oder Marken ist die Preiskenntnis der Konsumenten höher und damit der wahrgenommene Vorteil bei einer Preisänderung grösser. Handelt es sich um Markenartikel, wie dies oft in der Elektronikbranche der Fall ist, können Kunden direkte Preisvergleiche anstellen. Damit muss gewährleistet werden, dass der beste Preis angeboten werden kann, welcher für das Unternehmen noch finanzierbar beziehungsweise rentabel ist. Bei der Wahl von Bestsellern für die Shopping Events besteht eine erhöhte Wahrscheinlichkeit, ein Angebot zu platzieren, welches auf Nachfrage stösst. Damit verbunden sind Überlegungen, wie die Angebote konsequent auf die Zielgruppen ausgerichtet werden können.

Das Gegenstück zur Wahl von Bestsellern ist die Aufnahme eines neuen Sortiments. Die Chancen sind, eine Kannibalisierung des eigenen, regulären Sortiments zu verhindern und neue Marktpotenziale zu testen. Die Unsicherheit besteht in einer schwer einschätzbaren Reaktion der Konsumenten und der Konkurrenz.

Die Differenzierung von Produkt und Service

Wie erläutert sind von Preisaktionen und -kämpfen häufiger Marken mit austauschbaren beziehungsweise wenig differenzierten Produkten betroffen. Damit bieten Massnahmen zur Differenzierung des Produkts oder der Leistung die Chance, weniger Fokus auf den Peis zu setzen. Dies kann durch Alleinverkaufsrechte, Führung erfolgreicher Eigenmarken oder herausragender Services erzielt werden. Neben den direkt betriebswirtschaftlichen Vorteilen bietet eine Differenzierung die Chance, sich in den aktuellen Entwicklungen in Bezug auf nachhaltigen Konsum gewinnbringend zu positionieren. Dabei steht potenziell weniger übermässiger, sondern selektiver Konsum im Vordergrund.

Abschliessend ist anzumerken, dass für alle beschriebenen Massnahmen eine frühzeitige Planung Grundvoraussetzung ist. Dazu gehören frühzeitige Verhandlungen mit Herstellern, Sicherung von Kapazitäten in Logistik und Technik und Planung des notwendigen Personals. Damit wird deutlich, dass die Shopping Events viele Ressourcen benötigen, die im Verhältnis zu den generierten Erträgen gestellt werden sollten.

Die Komplexität im Umgang mit den Shopping Events wird vor dem Hintergrund der Vielzahl potenzieller Auswirkungen von Preisaktionen deutlich. Umso wichtiger ist eine klare Positionierung der Unternehmen beziehungsweise durchdachte Konzepte in Bezug auf die Ausgestaltung, welche Verteidigungsmassnahmen gegenüber den potenziellen negativen Auswirkungen enthalten. Dabei ist der Erfolg der Shopping Events von Faktoren über den Umsatz hinaus bestimmt.

Let’s talk…

Fjolla Fazliu

fjolla.fazliu@leap-partners.com

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